Ezpay

百联置业，是大型国有商贸流通企业百联集团的二级全资子公司。集团以零售为主；置业下辖16家成员企业，业态从房产租赁、商业物业到创意改造、典当拍卖，是集团重要的资产经营管理平台和专业服务贸易平台。

过去，做资产常被形容为“朝南坐”的生意：做房东，出租房子，收租。近几年国内房地产市场深度调整，集团提出明确要求：从房东思维转向经营思维，借助数字化的效率工具，提升管理质量。

转向的落点，是百联置业与Ezpay合作的GRC项目——治理、风险、合规，把公司的制度、流程与内控搬上系统，让规则先进场。在Ezpay《让组织AI落地——AI-COP智能协同运营中枢》白皮书的六个案例中，它是“治理先行”的代表。

“他做的活，责任还是我来担。”说这话的，是上海百联集团置业有限公司信息技术中心主任陈琦。

近期，围绕组织AI落地，我们与百联置业相关负责人做了一场对话。这场对话回答的，是AI落地最纠结的一对矛盾：业务要快，管理要稳。谈完最大的感受是：越是强合规的组织，越要让规则先于AI进场——AI干的活，才有人担得起责任。

一、三道坎：认识、幻觉与“信息平权”

问：从收租的房东转向经营者，又赶上AI这波热潮——真要动手的时候，先卡在哪里？

百联置业：三个方面。

第一是认识。AI的概念太大，过去讲判别式，现在讲生成式，很多人并不区分，容易新瓶装旧酒。

第二是幻觉。对个人用户，AI达到中上水平就可以接受；但对一个组织——尤其像我们这样的国资，或者更严苛的医疗、法律行业——容错率非常低，要求百分之九十几以上，甚至是100%。这个问题会制约技术的推广。

第三是信息平权。在组织里，信息本质上是一种权利、一种流程的分配。过去的信息化，是按权限、按规则把信息区分开；AI一来，信息和知识被平权了。这中间还需要另外一套技术来弥合：AI应用之后，怎么还能做到有效的控制。

问：那是不是企业都得先把规则讲清楚，AI才用得起来？还是像百联置业这样的，尤其如此？

百联置业：要分行业。像我们做资产运营，交易标的金额大，又是国有企业，合规要求非常高；虽然也要响应市场的快速变化，但内部管理必须严格。面向C端的业务就不一样——门店的货架陈列、品类组织、供应管理，讲究的是快速响应。

所以顺序很清楚：规则的设计是首要的；技术的使用、验证和反哺是第二位的；然后才是价值的评估。

二、先请律所梳理制度，再谈系统

问：放到GRC项目里，这套顺序是怎么落地的？我们还听到一个细节——上系统之前，你们专门请了家律所？

百联置业：做项目之前，我们专门请了一家律所，把公司所有的制度流程完整梳理了一遍。先把权、角色和过程设定好，再去驾驭系统，就不难了。

过去很多制度、流程比较笼统。一个流程有十个节点，中间有些环节靠人来路由——下一个节点给谁，由人来点。就像一条高速公路，中间设了很多交警，站岗，指挥红绿灯。

在过去的市场环境下，这样做没有问题，甚至更灵活。但从房东向经营转型的时候，就显得不合时宜了。

公司总经理对项目只有一个要求：把手动的流程去掉。他的逻辑很清楚——制度定了，流程就定了；流程定了，流程背后的角色就定了；该谁做什么事也就定了，不需要再由一个人来判断下一个环节由谁来做。

制度从纸面走进系统的每一次运行——合规不再依赖个人自觉，效率的提升就是必然的结果。

三、给AI开个账号，为什么这么难

问：这方面有没有让你们印象很深的一次尝试？听说人事那边用AI筛简历，过程并不像想象中顺利？

百联置业：我们在人事部门做过一个尝试：AI招聘助手，帮人事筛简历。早期技术还有点欠缺，但现在这个逻辑是创建的。

问题出在后面。助手要查人事系统的资料，我们就向集团申请开一个账号。对方问：这个账号给谁用？我们说：给一个Agent用。集团开始挠头了——人事系统的账号只开给人，从来没开给过一个Agent，没有先例。

这个反问也引起了我们的思考：技术普遍以后，AI的身份到底安在哪里？是独立给它一个账号，还是别的安排？

最后是业务部门的解法很智慧：把AI的账号，跟我这个人的账号关联起来。他带的Agent，他做的活，责任还是我来担。

我觉得这是一个很典型的底层逻辑：事情可以交给AI去做，但AI要跟人的身份、权限、角色关联起来。

问：这么说，事情是Agent做的，责任还挂在人身上——行为主体和责任主体，就此分离了？

百联置业：对。过去没有AI，人的行为主体和责任主体是合一的；现在有可能分开。但你不可能把人全部替代掉、让AI来承担责任，这不现实。所谓数字分身，讲的就是这个道理。

所以在给AI授权之前，一定要先立规矩。最理想的情况，是全过程可追溯、可审计——它的整个工作逻辑，我都可以倒查。

四、人的价值：判断、选择与责任

问：等到AI真能带着Agent干活，人人都成了“超级个体”，人在组织里的价值怎么重估？

百联置业：超级个体一定会随着技术进步出现。我不断觉得，对组织的颠覆，可能第一时间从IT部门开始——编程的门槛已经变得非常低了。

AI赋能以后，人的能力在增强，那人和AI的边界在哪里？讲到哲学层面，就是人的意义在哪里。

但在组织里，答案其实清楚：人最终要承担的，是判断、选择和责任。决定应该做什么的，是人；怎么做，可以交给AI和其他技术去实现。责任，最后还是要落实到人身上。

五、处在第一阶段和第二阶段之间

问：白皮书把企业AI的演进梳理成四个阶段：从单点AI，到组织治理，到协同，再到涌现的中枢、大脑。对照这个坐标，百联置业今天走到哪儿了？

百联置业：从趋势上讲，我认同。还可以再往远看一层。二三十年前就有“虚拟组织”，组织存在的理由，是降低交易成本。互联网、移动互联网出来以后，平台把交易成本降下来了，组织的边界开始消融。

再往下推演：等到AI能像人一样自主决策，甚至与具身智能结合、操作物理世界，再叠加区块链这类可信网络把信任问题解决掉，组织的边界会进一步消弭——真的可能出现一两个人构成的专业化组织，顺利获得网络相互结合。

过去零售讲O2O，未来会不会是A2A——Agent对Agent？我这个组织有一个Agent，你那个组织有一个Agent，它们在网络上的搜索、沟通能力超强，撮合的媒介就是AI。

就百联置业来讲，现在确实处在第一阶段和第二阶段之间。原则有两条：一是用AI的时候，就解决你这个岗位、这个角色现在的问题；二是让整个组织形成接受新技术的氛围。

GRC项目里已经用到了RAG、知识库，以及判别式的规则引擎——虽然不是纯生成式的，但都是在向第二阶段演进。

六、如果回到三年前

问：把这三年放回百联置业——如果回到GRC项目启动之前，有什么事您觉得当时就应该坚定不移去做？

百联置业：现在看AI的应用，我反而觉得，基层一线、发生频率高、又需要动脑的工作，最先被改变——智慧在民间，愿意尝鲜的人，已经自己在想办法了。

如果能回到三年前，我会努力争取创建一个小型组织：选某些一线的具体业务环节，不光用新技术，从组织、考核、人员配备上，完全按新的方式来做，甚至一家新店交给你来管。

当时的技术还不如现在成熟，但只要团队建立起来、模式定下来，三年下来，整个经营方式可能就发生重大转型。

七、两句话的建议

问：最后——如果只能给同行留一句话，特别是同样在“业务要快、管理要稳”之间拿捏的国企同行，您会说什么？

百联置业：第一句，IT部门要支撑业务开展；第二句，提升技术能力。前者是目的，后者是手段。目的一定是支撑业务开展，手段上一定要与时俱进，新的技术要去学。

—

访谈最后，这场对话收在受访方的一个判断上：AI再强，组织里承担判断、选择与责任的，仍然是人。

白皮书对这个案例还有一个记录：AI能力上线后，IT部门的评价方式，从项目数量、代码规模等工作量指标，转向实际解决的业务问题和形成的经营效果——IT从“接需求的乙方”，变成与业务“共同经营的伙伴”。

规则先行、人机协同、结果导向——这家国资运营平台总结的十二个字，也是留给同行的方法论。

而从房东到经营者，从人扛流程到规则进系统，变的是工具与流程，不变的是那句朴素的承诺——他做的活，责任我来担。